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創業5年占據亞太市場超80%份額,這家中國機器人公司的海外淘金秘訣是什么

2019-10-31 10:06 | 作者:

極智嘉除了是一個技術導向的公司,也是一個to B的公司,“還是要打很多的仗,要一個一個客戶去攻”,因此,需要向阿里和華為這樣的公司學習,建立鐵軍文化。

 

文|《中國企業家》記者 郭佳瑩

編輯|馬吉英

攝影|鄧攀

 

每隔兩周的周五中午,鄭勇的辦公室外都會傳來陣陣很躁的音樂,那是極智嘉由來已久的傳統“Friday Lunch”。

極智嘉創始人兼CEO鄭勇將這個活動看作是公司內部很重要的信息共享平臺,創業至今,從未間歇過。最近一次,極智嘉新投產的南京智慧工廠負責人也趕來北京,給未能在現場參加啟動儀式的同事播放了工廠實景視頻。

極智嘉是一家專注智慧物流領域的創業公司,通過機器人產品和人工智能技術,提供高度柔性和智能的物流自動化解決方案。目前極智嘉在全球已經銷售超過1萬臺機器人,合作客戶超過200家,分布在全球近20個國家和地區,在日本和亞太市場占有超過80%的份額。

2019年7月,極智嘉宣布完成由GGV紀源資本和D1領投,華平投資中國等現有投資人跟投的C1輪融資,據悉本輪融資額將超過1.5億美元。至此,這家創業5年的公司,已經成為中國物流機器人行業單筆融資及累計融資額最大的一家企業。

在10月15日的智慧物流峰會暨智慧工廠啟動儀式上,富士康、英特爾中國、霍尼韋爾、迪卡儂、微軟、耐克日本等全球各地的客戶、合作伙伴,大大小小來了有近百人。

在演講的最后,鄭勇講了些宏大的夢想宣言。這不是鄭勇過去的風格。身為極智嘉的掌舵人,他跟多數工科男創業者一樣,并不擅長演講,尤其是在眾人面前高談闊論。

但創業5年里,鄭勇想明白了一件事兒,“現在更愿意把我們的夢想分享給其他人,這也是公司成長的一部分,讓大家有共同的愿景,才能更容易地去打造公司文化,客戶也能更理解和信任我們”。

于是這幾年,鄭勇開始學習如何和客戶打交道,如何為公司品牌做宣傳。創業,讓這位性格低調的工科男開始“拋棄人設”,在四十不惑的年紀做出跟自己性格不完全相符的改變。

坐在臺下的華平投資中國董事總經理、消費組合伙人張磊感受到了鄭勇身上的變化。他在2016年第一次見鄭勇的時候,覺得“他身上有點書生氣”,團隊實在、不會“忽悠”。華平于2017年開始對極智嘉持續加碼三輪,是極智嘉迄今為止最大的機構投資人。

尋找水面之下的市場

2016年,張磊調研一家傳統的倉儲管理項目時,看到倉庫地上忙忙碌碌的機器人,眼前一亮,問了對方三個問題:第一,這是誰的機器人?第二,這是誰的系統?第三,是誰的員工在操作?

這三個問題得到的答案都是:極智嘉。

當時亞馬遜早已以7.75億美元收購了機器人制造商Kiva,但在中國市場,進入資本視野的創業項目還不多,除了極智嘉,快倉、馬路創新、艾瑞思等公司也在做類似事情。

“倉儲管理這個行業原來存在兩個問題,第一是沒有規模效應,第二是沒有網絡效應。”張磊說,“極智嘉重新設計了整個倉庫的流程和系統,帶來了相當于從騎馬到開車這樣的顛覆性改變,所以我們對這個公司很感興趣。”

2016年底,張磊和極智嘉團隊見了第一面。當時極智嘉客戶不多,鄭勇和團隊一門心思撲在研發機器人上。

張磊發現,極智嘉的四位聯合創始人分別具備工業自動化、算法、軟硬件等各方面技術背景,和市場上的其他團隊相比,極智嘉團隊的能力更為全面。“如果我們的被投企業需要提升銷售能力,華平可以幫忙;如果人脈資源不夠廣,我們也可以幫忙;但如果做不出好的產品,我們就愛莫能助了。所以華平最終還是決定選擇極智嘉這樣綜合技術實力扎實的團隊。”張磊說。

投資敲定后,華平立即著手幫助極智嘉團隊一起設計未來的商業模型。2015年創業之初,極智嘉采取的是最簡單的售賣機器人的模式,可以很快收到錢,對現金流有利;但硬幣另一面是,機器人賣出去后,公司和機器人之間的關系就遠了,這意味著放棄了機器人的許多潛在價值。華平與公司一起設計了RaaS模型,也就是“Robot-as-a-Service/機器人即服務”。

相比銷售機器人本身,水面之下的市場則更為巨大。

張磊看來,這個模型有幾個好處:第一,公司能夠拿到更多機器人的一生可以產生的價值;第二,華平認為未來市場上頭部企業的硬件技術差異沒那么大,核心的、差異化的競爭力將來自算法。而算法必須建立在對場景了解的基礎上,只有用自己的機器人去深入參與這些場景,才能對場景有更好了解。“所以我們建議極智嘉換個角度看問題,既可以把RaaS當做另外一種商業模式,也可以把它視為研發成本,通過不斷使用自己的機器人來不斷提升算法精準度。”

目前極智嘉有兩類業務:一類是把機器人系統賣給客戶;另外一類就是通過“機器人即服務”的模式給客戶提供服務。目前極智嘉“機器人即服務”的模式在中國已有50余家客戶。

有了新的商業模式,公司便需要以此來規劃人員配置:要運營倉庫,就需要懂運營管理的人;要深耕場景,就需要深耕每個細分領域的標桿企業,要具備大客戶銷售的思維和能力。

2016年,極智嘉正處于產品商業化過程中,當時鄭勇的心態是人“夠用”就行,“他能做那個階段的工作,跟公司一起成長,這也是花錢比較少的方式”。但華平給出的建議是,“公司在其他地方要節約,人才儲備是可以溢出的,比如在只有1億收入的時候,就可以儲備能做10億甚至20億收入的團隊。”

鄭勇并沒有馬上接受這個建議,創業者的身份讓他覺得這樣是否太大手大腳?以公司當時的規模,到底有沒有必要去招這么好、這么貴的人?

在這點上,華平給了極智嘉定心丸:“我們的投資相對長期,總額也比較大,不用擔心公司明天錢沒了。”

另一方面,在后續的管理中,鄭勇也發現了這種“性價比式”招人存在的問題,“這種方式確實能培養出跟公司關系非常緊密的人才,但不好的地方是,可能會帶著公司走彎路,跟不上公司的成長”。

在華平的牽線下,鄭勇認識了當時華平的外部顧問郝旭東。郝旭東此前在Oracle(甲骨文)工作5年,之后在SAP任職全球副總裁、中國區聯席總經理,有豐富的大客戶銷售團隊打造的經驗。

用郝旭東的話說,和極智嘉的相遇是“一見鐘情”。郝旭東畢業于國防科技大學,專業是自動駕駛。但1998年他畢業時,自動駕駛、人工智能專業很難找工作,那時有更多可以賺錢的東西,比如賣軟件、做集成。隨著人工智能時代的到來,郝旭東希望能找到一件讓自己圓夢的事兒。2019年1月1日,郝旭東正式加入極智嘉,任職總裁。

郝旭東只是代表之一。用鄭勇的話說,極智嘉現在的市場負責人、HR負責人,還有大區域業務負責人,“都是職業背景非常漂亮的高管”,“對這些人來說,目前確實有能力溢出,但他知道怎么帶著公司一步步做準備”。

加盟極智嘉后,郝旭東發現之前公司在客戶拓展方面是“亂槍打亂鳥”,客戶管理的體系和流程并不規范。他跟團隊做出的重要決策之一是聚焦大客戶,并打造面向大客戶的“鐵軍”。“過去我們都是hunter,現在需要變成farmer。”郝旭東說。

如今,極智嘉700多人的團隊中,除了400名研發人員,還有近300人的業務團隊,其中除了近百名銷售人員,還包括售前方案規劃、項目管理以及項目落地實施人員。

從個人性格來說,鄭勇稱自己更喜歡像騰訊那樣的公司,“更寬松一些”。但極智嘉除了是一個技術導向的公司,也是一個to B的公司,“不是產品做好了,marketing做好了就完了,還是要打很多的仗,要一個一個客戶去攻,需要我們有更強的戰斗力,組織更加統一,方向更一致”。因此,極智嘉需要向阿里和華為這樣的公司學習,建立鐵軍文化。

海外淘金

投資后不久,2017年,華平就收到了一個意外驚喜。

2017年,極智嘉宣布位于日本的ACCA項目正式落地,這標志極智嘉正式進入日本市場,這也是中國物流機器人首個海外“貨到人”的機器人倉庫。